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如何写出具有专业感的业务规划

最后更新:2020-05-14   

我见过有部门负责人汇报年度规划,才到第三页就开始回答不上boss的问题了,像抓救命稻草似的翻PPT后面的内容。然而什么都没有。是的,他想漏这问题,他的PPT怎么会有内容呢?最后他20页的PPT只讲了5页就被打回了。

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其实这些年不管在华为和腾讯,目睹了不少人的“车祸现场”:

写好规划有多难?

在业务部门里(产品、销售、售前等),一定是离不开年度规划,明确打法的。但做出让人信服的规划的,不多见。 
难点1:要考虑的维度太多,必须高度系统化思考,逻辑才严丝合缝

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上图是大部分人都知道的方法,但谁清楚上图的方法在你的知识体系的哪个位置,什么时候用哪个?

难点2:boss的视野、思考层次、信息量都在你之上,你被更高维度的问题击中思维盲区

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年度规划对你多重要?

公司需要确保你定的打法是合理的,有把握完成使命。无法祭出一个逻辑清晰、计划具体的年度规划,损失至少如下: 
对个人:有损专业形象,信用值降低,晋升减分。 
对团队:无法争取资源,包括人员编制、预算、政策。谁会为不严谨的计划买单? 
对业务:汇报被击中盲区说明真的没想透彻。

优秀的规划可复制

企业业务是个高度成熟的领域!在思考业务发展这件事上,思考框架并没有本质区别,仅是行业背景和客户需求不同,思考出来的业务设计不同而已。 
整理个出这个思考框架,对照着上面的步骤,每一步调用对应的成熟的分析工具得到结论。这相当于手握一张全局地图按图索骥,把思维盲区都扫出来了,不会漏掉什么。然后用通俗而严谨的结构把思考结果呈现出来,至少是个不差的规划。

干货分享

基于上述前提,我很早开始构建自己的分析框架。这框架用了几年,出来的规划,汇报阶段获得过不少掌声,落地的结果也不错,负责的业务的规模增长一直快于公司大盘。

思考框架在BLM模型下做简化,填充了自己的套路。先放个全景图:

https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/qIzECkWvwkFC4FzcUns3k2arGz1sc3lhKKIWcgcZKJOknibeXZAMsc83HfZUL9xIpVuUCNp6YM4CPMugiaicAg0Ew/640?wx_fmt=png&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=

以下是详细说明:

第一步:找差

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组织的战略是由不满意激发的,而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 
所以业务规划的所有依据来自差距。而且分析差距时必须确保MECE(互相独立,完全穷尽),一旦源头就遗漏了,规划的关键任务自然就少了。 
再次划重点:新阶段的目标来自差距分析!!! 
差距看两个:业绩差距机会差距


官方定义

说人话(举例)

业绩差距




现有经营结果与期望值之间的差距

过去一段时间执行不好导致的差距。举例:我们预期拿下7亿营收,实际完成5亿

机会差距

现有经营与新的业务设计的经营结果之间的差距

市场有新蛋糕,如果不吃会错过的份额。举例:我们正在错过每年贡献2亿利润的游戏出海市场的机会。

1.1 业绩差距

业绩差距常常是执行层面的不足,需要找到原因,为什么达成,为什么没达成(战略定高了还是定低了,业务设计有没合理,市场有没找对).这些新一年中优化。 
分析过程举例:

莫小B 2018年业绩差距分析举例

预期目标

实际执行

亮点与不足

原因

措施(对应到19年目标)

年前买辆宝马5

买了宝马3

亮点:通过多家4s店对比,找到性价比更高的店

不足:实际买的比预期降了一个级别

表因:还差5万资金没有到位

根因:行业寒冬年终奖减少

19年开源节流,存到30万现金

黄小疯2018年业绩差距分析举例

1.2 机会差距(重要)

机会差距则比较复杂了,可理解为市场洞察。那么多行业,每个行业的产业链都有多个玩家。市场洞察需要确保没有遗漏,华为常用“四看”:看行业、看自己、看竞品、看客户

举例:

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1.3 如何获得更多信息?

执行“四看”方法,要点在看到更多信息。别只会百度上搜下xx行业产值啊,这种事在校实习生也会做。要体现出业务骨干或基干的行业深度,需要消化多方信息:

渠道

说明

网络搜索

行业报告、学术论文、财报

销售

定期约top sales吃饭吧,得到的信息一定值回请吃饭的钱。厉害的销售是能跟cxo平等交流的人。

行业专家

打入一个行业,要认识这个行业门清的人

客户

多出台,直接拜访客户。客户公司里有乐于与自己交流的人。

具体项目

直接在某个项目里跟竞品打一次,竞品的出价、应标方案、甚至跟你在同一个位置的人叫xxx,都了解了

面试招聘


同事圈子

竞聘过来的同事,去了竞聘的同事

公司内部资源(大公司适用)

1. 职能部门的信息量不少(战略规划部法务、采购)

2. 内部业务是快速了解一个行业的途径。我进军游戏行业时,首先跟腾讯游戏的同事泡在一起。

第二步:根据两个差距确定来年目标

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业绩差距告诉你要优化什么,机会差距告诉你要拿下哪些新城池。其实来年目标已经呼之欲出。

2.1 业务目标确定

业务目标的考量,可以参照人力资源领域的BSC(平衡记分卡),需要遵守smart原则,方便年度回顾达成情况:

个人建议可以把个人在工作上的目标也列一下,看看个人职业发展与公司发展有没有更好结合的可能。现代社会人工作上的目标无非这5方面:钱、名、升(职级、个人能力)、闲、成就感

2.2 review业务的方向和目标跟公司战略重点是否一致

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你的业务在公司的战略定位是怎样,作为标杆建立亮点的,还是获取收入的?上个步骤定的目标跟这个定位是否一样? 
举例:19年大部分行业都在冬天,很多公司打算勒紧裤带过日子,考虑的是开源节流,单个产品的目标要更多关注成本优化、回款率。 

2.3 目标优先级排序

差距分析会推导出多项任务,需要做好排序,甚至舍弃。即使你不提前思考这个问题,你的需求方或老板也会问:“为什么我提的xxx不做?” 
我建议从以下角度考虑:

第三步:刷新业务设计

根据目标和差距,需要刷新业务设计和关键任务。参考商业画布设计九宫格,基本不会漏掉什么。BLM里的业务设计环节,也是参考了商业画布的,最后汇总成了6个要素。

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3.1 客户选择

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回答:今年谁是你的客户?谁不是?客户有哪些需求? 

选择标准:价值驱动、竞争驱动、时效性。即客户有没有钱、能不能抢过竞品、能不能马上拿下?
分不同维度分析客户群,确保不会漏掉:不同体量客户、不同行业客户、新老客户。

拿陈年材料举例:

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客户产业链角色、场景分析:

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怎么判断某类客户成单率高?看4个方面:

  • 产品匹配度:匹配度不高的话,要么改产品,要么改目标客户

  • 需求真实度、紧急度:不要被客户画的饼忽悠了。识别方法:客户的项目预算批下来了没?项目上线时间明确没?

  • 客户关系:决策链中的支持者、中立者、反对者?有无其他尚方宝剑,比如主管部门牵线、投资关系?

  • 客户预算:该行业的客户有没有钱,以及有没有打算给你的钱。条件允许的情况下,个人建议是往钱多的客户群走。

3.2 价值主张(重要)

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根据上面选择的客户的需求,业务要提供什么价值的服务?这个价值主张,是产品竞争力构建的出发点。

比如选择了手游出海的客户,然后提出价值主张:

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根据价值主张,拆解出今年要构建的某几个产品竞争力。常见竞争力列举如下:

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除了客户界面可感知的(冰山上),还要考虑后台配套的能力(冰山下)。他们共同支撑起产品竞争力。

冰山上的:


冰山下的:

能力说明
成本优化降低成本,以提高毛利率或者降低售价
运营客户行为分析、大盘整体经营情况持续监控、更精准的进销存管理
内部营销通过培训、联谊、成功案例周知(正式邮件、非正式的分享)、个人魅力等方式,在内部发出声音,让产品、销售、研发、售前、营销等多个部门投入,实现更大范围的裂变
服务流程打通售前、交付、售后三大服务体系的建立、优化。
外部营销软文、广告、线上流量、线下沙龙等
合作伙伴管理供应商、合作伙伴的管理、发展
班子建设为了完成来年的关键任务,要做好团队成员的选、育、用、留


3.3 价值获得

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怎么获利?——向谁收钱?收什么钱?或者不收钱但降低其他业务的成本也可以。 
为了获利我付出的成本是怎样?Review一下来年定价策略是否要挑整。 
一个健康的业务现金流是能自循环的,可持续获得营收及利润。

3.4 活动范围

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  1. 经营活动中的角色和范围(时间、空间)是什么? 
    依据“市场洞察”和“客户选择”的分析结果,回答覆盖哪个区域、什么时候?

  2. 价值链的位置及合作伙伴关系? 
    通俗讲是想好我拥有什么不可替代的资源,哪些自己做,哪些合作伙伴做(采购、外包、代理商)?

3.5 战略控制


不做被淘汰的角色,思考怎样建立持续的价值增长在价值链的角色。看两方面

  1. 客户的需求正在怎样转移? 
    苹果手机的高价策略我觉得是一个错误的策略,因为手机已经逐渐失去“身份象征”的功能,转为普通刚需品,在定价策略上并没有重视这个趋势,仍按奢侈品的定位进行定价。

  2. 寻找自己的战略控制点 
    自己的业务是否在客户需求转移过程中,仍是不可替代,并获得更多价值的。

3.6 风险管理

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业务面临哪些风险,如何规避?——做不做技术储备?是否推出新的业务组合?是否舍弃当前业务?定价时做不做风险预提(即假定坏事必然发生,把发生的损失作为成本体现在售价中)?

3.7 整理关键任务/困难求助

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写在最后

按上面的提纲和checklist走完,规划已经优于大部分人了。需要说明:

  1. 上面列的是思考步骤,不是汇报提纲!不是汇报提纲!不是汇报提纲!汇报材料一定是结论先行的(当前差距、市场盘子预估、目标、关键任务、所需资源、风险)。思考产生的源数据、推理逻辑,可以放在附录甚至大脑里,被问到再拿出来。

  2. 上面的框架,不仅可以用于年度规划,还可以用于思考大部分公司的业务现状是否健康。


转自 公众号“产品经理工具箱”

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